市井 三菱自動車工業は3年間の構造改革を経てV字回復を果たし、日系自動車メーカーの中でも顕著な収益性の向上を実現されました。構造改革に入られた2020年当時、三菱自動車工業はどのような状況に置かれていたのでしょうか。 池谷 私は前職の銀行員時代に三菱自動車工業を担当し、以来20年以上にわたり当社を見続けてきました。CFOとして三菱自動車工業に入社した2016年は、ルノー・日産グループとのアライアンスが実現し、大胆な拡大路線にかじを切った分岐点となりました。 それまで当社は、10年以上も「再生ステージ」ということで財務状態の改善を優先せざるを得ず、研究開発や設備投資に十分な資金を投入できない状況でした。しかし、アライアンス参画以後は新車開発の投資を増やし、販売金融会社を買い戻して子会社化するなど、攻めの投資へ経営姿勢を転換しました。チャレンジングな売上計画を目標に掲げ、社員全員が“背伸び”をしながら、毎年10％以上のハイペースで売り上げ拡大を続けました。 市井 そのようなタイミングで、2019年に予期せぬ環境の激変に直面されたわけですね。 池谷 そうなんです。2019年は自動車需要の減少と同年末に始まった新型コロナウイルス感染症の拡大により、売り上げに急ブレーキがかかりました。その結果、固定費の増加や限界利益の低さが重しとなって大幅な減益に見舞われたのです。 三菱 乱費 それまで評価されていた拡大路線に対し「積極的な投資による改革は失敗だったのではないか」という声も聞かれるようになりました。 https://www.mufg.jp/dam/ir/report/disclosure/pdf/2022-data_all_ja.pdf 市井 池谷さんご自身は、当時の状況をどう捉えていらっしゃいましたか。 池谷 今振り返ってみれば、それまでの緊縮方針から脱却したまでは良かったものの、全方位的な売上拡大を目指して投資を行ってきたことは、攻めと守りのバランスを欠き、身の丈を超えた対応であったように思います。 過去に学び将来を見据えて、今あるべき経営をしていく市井 そのような危機的な状況下で構造改革に踏み出す決意をされたわけですが、当時CFOとしてどのようなことを意識されていたのでしょうか。 池谷 非常に大きなリスクを抱えた状況でしたが、過去に多くの企業の再生を見てきた経験から、平時にはできない抜本的な改革を今こそ行うべきだと感じていました。そのような意味でも、業績悪化の真っただ中で構造改革に入るという、厳しい意思決定を下した加藤社長をしっかりと支え、必ず実行しきることを第一に考えました。その上でCFOとして意識していたことは、私の経営哲学でもある「過去に学び、現在を複合的に分析し、将来を描くこと」でした。 市井 具体的にはどのようなことから始められたのでしょうか。 池谷 まず過去3年間の取り組みをしっかりと振り返った上で、現状を分析することからスタートしました。物事には必ず「両面」がありますので、一つの見方にとらわれず常に複合的な観点を意識するよう、社員に働きかけました。2019年は売上高が前年比マイナス10％、営業利益もマイナス90％という残念な結果になりましたが、拡大路線だった3年間を「何もかもが悪かった」で終わらせるのではなく、「成果」と「失敗」をきちんと峻別しました。そうでないといつまでも失敗から学ぶことができないと考えたからです。 市井 そうしなければ、一度は良い方向に動き始めたものが元に戻ってしまいかねないですよね。 池谷 おっしゃる通りです。長い間本当の意味での成長を体感できない時期にあった三菱自動車工業の変革の勢いを止めないためには、失敗だけでなく良い面にも光を当ててみることが大切です。その好事例が日産自動車と共同開発したプラットフォームによって生まれた「アウトランダー」で、後のV字回復の立役者にもなりました。 市井 結果的に、将来の成長につながる投資をされていたということですね。 池谷 もちろん、3年間の拡大路線により肥大化したコストがあったことも事実ですので、将来の成長に必要なコストと、そうでないものをきちんと仕分けしながら構造改革を進めることが大切だと伝え続けました。 また、加藤社長と経営戦略本部と一緒に、構造改革の先の「15年後のあるべき姿」を描きそこからバックキャストする形で物事に取り組んでいく方向性を確認しました。 将来の姿から「バックキャスト」により成長戦略を見据えた構造改革を実施 市井 一般的に、経営不振に陥った企業は短期の業績改善に奔走することが多いものですが、「将来のあるべき姿からバックキャスト」するという改革の基本方針はとても斬新に聞こえます。どのような経験を通じてこのような考えを持つようになられたのでしょうか。 池谷 銀行員時代に多数の日本企業の再生に携わりましたが、財務的な改革だけでは一時的に収益が改善しても、その後が続かないのです。それでは真の意味での再生とは言えないのでは、という疑問を持っていました。 一方で、企業再生フェーズに入る企業は、将来を考えられるような状況ではないことも事実なので、取引銀行としてはコスト削減や資金注入による短期的な止血を優先させます。その結果として、止血を終えた後の成長に向けた支援が必ずしも十分でないケースがあることも、常に問題意識として感じていました。 市井 確かに「構造改革」では、短期的な止血を目的としたコスト削減が中心となるケースが多いですが、それだけでは現場で働く社員は将来に希望が持てませんね。構造改革が終わるとエネルギーを使い果たして、成長につながる活力を失ってしまう企業が多いのではないでしょうか。 池谷 そうですね。また、コストカットをして選択と集中を行うことも、日本の企業再生の一つの定番としてありますが、これもなかなかスムーズに成長へと結びつきません。 やはり、過去に学び将来を見据えて、今あるべき経営をしていくということが大切なのです。もちろん100％正しい経営も、100％間違っている経営もありません。正しいと思った経営をしていても、環境が悪ければ結果が出ないこともあります。 ただ、その時点では芽が出なかった取り組みが元になって、後の成果に結びつく事例を数多く見てきました。そういう意味で、過去に学び将来を見据えて現在の課題に取り組むという歴史観が、非常に大切だと考えるようになったのです。 市井 なるほど。そうしたご経験が元になって、CFOとしての経営思想、哲学が培われていったわけですね。 池谷 三菱自動車工業のCFOとして構造改革に着手した際には、決して構造改革をコスト削減だけで終わらせずに、その先を見据えた成長戦略の具体化までやりきることを念頭に中期経営計画を立てました。銀行時代の企業再生経験は、コスト削減の局面では大いに役に立ちましたが、やはり大切なのは将来に向けた成長への道筋を描くことです。これがなければ社員も疲弊してしまいます。そこで経営陣一丸となって「あるべき構造改革とは」、という議論を重ねていきました。 本格的な経営危機に陥る前の段階で、強い意志を持って構造改革に踏み出す市井 多くの企業は赤字に転落してから重い腰を上げることが多いように思います。三菱自動車工業は、当期利益は赤字でしたが、営業利益が128億円と黒字を確保していたにもかかわらず、2020年に構造改革に入りました。その背景にはどのような意図があったのでしょうか。 池谷 大幅な赤字を計上し、自己資本を著しく棄損するほどの財務状況の悪化に陥ると、資金調達すら難しくなり、短期的な止血しか再生の手段がなくなります。そうなる前に事業会社として強い意志を持って構造改革に入ることが重要なのです。三菱自動車工業は、当時まだ営業利益は黒字で自己資本比率も40％以上と安定しており、経営危機とまでいえる状況ではありませんでしたが、ここで資金調達できるかどうかで、その後の経営の自由度をどれくらい維持できるかが決まると考えたのです。 取引銀行には「2020年中に構造改革をやり切って一時的に赤字を計上するが、2022年には着実に黒字化する」という計画を伝え、本当に危機的な状況に陥る前に、構造改革に必要な資金3000億円を調達することができました。その上で、とにかく改革を進めるべくまずは固定費を2年で2割削減することにし、結果として1年で削減出来ました。 …
積極的な拡大路線が 環境の急変により大幅な減益を招く(池谷光司) Read More »
